A montadora bem menos eficiente que a Toyota — e que lucrava mais

Pense em duas montadoras. Uma delas é o padrão-ouro mundial de organização industrial, o lugar que consultores atravessam o planeta para visitar. A outra é uma coreana que, uma década antes, mal existia no mapa automotivo e cuja produtividade do trabalho era muito inferior à da primeira.

Qual das duas ganha mais dinheiro?

A resposta, ao longo de uma década inteira, foi a coreana. Entre 1985 e 1996, a taxa de lucro da Hyundai ficou em torno de 11% ao ano. A da Toyota, no mesmo período, em 8,36% — ou 10,57%, se você for generoso e incluir os juros que a Toyota ganhava sobre seus ativos financeiros. Numa comparação de balanços um pouco mais longa, de 1983 a 1997, a distância aparece maior ainda: 13,32% para a coreana contra 9,29% para a japonesa.

Este é o tipo de número que costuma ser tratado como erro de planilha. Na tese de doutorado que Nicolas Grinberg defendeu na London School of Economics, ele é tratado como pista. É a partir dele que se entende uma coisa que as histórias de "milagre econômico" quase sempre escondem: eficiência e lucratividade não são a mesma coisa, e a diferença entre as duas explica boa parte da geografia industrial do mundo.

O tamanho real do abismo

A tese não quantifica empresa contra empresa a distância de produtividade entre Hyundai e Toyota — diz apenas que era muito grande. Mas mede o buraco no nível em que os dados existem: o da indústria inteira. Entre 1975 e 1981, produzir um veículo na indústria automotiva coreana consumia cerca de oito vezes mais tempo de trabalho do que na japonesa. Em 1981, o número era 8,1. A distância despencou ao longo dos anos 1980 — em 1988 já estava em 2,7 —, mas continuava sendo uma desvantagem que, em qualquer manual de negócios, decretaria a morte da empresa.

E o próprio autor faz questão de anotar que esse "oito vezes" é, se algo, generoso com os coreanos: a indústria da Coreia era muito menos autossuficiente e importava uma proporção maior de seus insumos, de modo que parte do trabalho embutido em cada carro simplesmente não aparecia na conta doméstica. A diferença real de produtividade era maior do que o número sugere.

A aritmética desconfortável

A saída do enigma é constrangedoramente simples: o trabalho japonês custava muito mais caro. Se você gasta o triplo do tempo mas paga um quarto do salário, você sai na frente. Não há mágica, não há gênio empresarial, não há cultura confuciana. Há uma multiplicação.

A tese mede esse diferencial de forma direta no setor vizinho, a siderurgia, onde os dados de custo são comparáveis linha a linha. Em 1985, a hora de trabalho numa usina custava US$ 2,85 na Coreia e US$ 11,70 no Japão. A usina coreana precisava de 8,20 horas-homem por tonelada; a japonesa, de 5,35. Menos produtiva, portanto — e ainda assim muito mais barata em salários por tonelada produzida.

É a tabela inteira num olhar: no fim da conta, os três países chegam quase ao mesmo custo por tonelada. O que muda é como chegam lá. O Japão compra eficiência. A Coreia e o Brasil compram horas baratas.

Por que isso não funcionava antes

Existe uma versão antiga e cômoda dessa ideia, associada ao economista Arthur Lewis: haveria sempre trabalho camponês excedente e barato o bastante para compensar qualquer atraso de produtividade. É a economia como pura aritmética de salários, válida em qualquer lugar e em qualquer época.

É exatamente aqui que a tese de Grinberg se recusa a ser simples — e o argumento é a parte mais interessante do trabalho. Trabalho barato só vira vantagem competitiva quando o trabalho em questão pode ser feito por alguém sem perícia acumulada. Durante a maior parte da história industrial, não podia. Fabricar aço ou motores dependia de um saber prático que o operário levava anos acumulando no chão de fábrica, difícil de escrever num manual e impossível de importar num contêiner. Contra isso, salário baixo não resolvia nada: um trabalhador barato que não sabe fazer a peça produz peça ruim.

O que muda entre os anos 1950 e 1970 é técnico. As linhas de transferência automatizadas, as máquinas-ferramenta de controle numérico, depois o lingotamento contínuo e a microeletrônica foram, uma a uma, transferindo aquele conhecimento tácito do operário para dentro da máquina. O tempo de treinamento necessário desabou. E, no instante em que a habilidade migra para o equipamento, o preço da hora de trabalho deixa de ser um detalhe da contabilidade e vira a variável que decide onde a fábrica será construída.

Foi essa mudança — global, e não coreana — que reposicionou a Coreia. Antes de meados dos anos 1960, argumenta a tese, o país acumulava sobre uma base parecida com a brasileira, apoiado em ajuda externa maciça e num excedente agrário limitado. Depois, o capital industrial coreano descobriu que dava para maximizar lucro produzindo para o mundo inteiro, com uma força de trabalho barata e disciplinada operando tarefas que a técnica havia simplificado. Em 1970, a Coreia produzia 28.819 veículos no ano todo. Em 2007, produzia 4,1 milhões, com cerca de metade indo para fora.

O Brasil tinha o salário baixo. E não usou.

Aqui a comparação fica desconfortável para quem gosta de explicações por virtude nacional. Olhe de novo a tabela de 1985: a mão de obra brasileira custava US$ 26 por tonelada, praticamente o mesmo que os US$ 25 coreanos. Em 1996, no mesmo produto, o custo salarial brasileiro por tonelada já era menor que o coreano — US$ 70 contra US$ 89 —, e o custo operacional total do Brasil era o mais baixo dos três países. O ingrediente supostamente decisivo estava aqui, disponível, barato.

O Brasil não exportou. Produziu para dentro.

A explicação da tese é a sua peça mais ousada, e ela inverte a narrativa usual do fracasso brasileiro. Não se trata de política mal executada, burocracia ruim ou falta de "coesão" estatal. Trata-se de que, no Brasil, o capital industrial — em boa parte multinacional — tinha uma segunda fonte de rentabilidade que os coreanos não tinham: uma fatia da renda extraordinária gerada pelo campo e pelas minas, transferida à indústria por câmbio sobrevalorizado, taxação de exportações e crédito subsidiado. Com esse colchão, dava para produzir em escala pequena para o mercado interno, com custo alto, e ainda assim lucrar bem. Entre 1955 e 1980, calcula a tese, essa riqueza extraordinária equivalia a cerca de metade dos lucros totais da economia brasileira; na Coreia, a 19%.

Ou seja: os dois países tinham trabalho barato. Só um deles precisava usá-lo para competir lá fora.

Duas ressalvas honestas, porque elas mudam o peso das frases acima. A primeira: a afirmação forte de que nenhuma fábrica brasileira alcançava escala internacionalmente competitiva depende de qual critério de escala mínima se adote, e não há consenso na literatura sobre esse número. A segunda: as taxas de lucro que abrem esta reportagem — os 13,32% da Hyundai, os 9,29% da Toyota — são estimativas construídas com premissas padronizadas sobre giro de capital e prazos de pagamento, não leituras diretas dos balanços de cada empresa. A ordem de grandeza é o que importa; a segunda casa decimal, não.

A mesma conta, uma geração depois

Em 2003, a tese repete o exercício de custo siderúrgico com um país a mais na tabela. A Coreia, agora, é o lado caro da comparação: US$ 15 a hora, 3,9 horas-homem por tonelada, US$ 59 de custo salarial por tonelada — bem abaixo dos US$ 116 japoneses, mas já longe daquele US$ 2,85 de 1985.

O país novo na tabela é a China. Ela precisa de 12,7 horas-homem para produzir a mesma tonelada: mais de três vezes o trabalho da Coreia. Uma diferença de produtividade brutal, do tipo que faz manchete sobre atraso industrial. E o custo salarial chinês por tonelada é de US$ 22 — pouco mais de um terço do coreano. A hora custa US$ 1,75.

É a mesma multiplicação que colocou a Hyundai à frente da Toyota, refeita duas décadas depois com outros protagonistas. A vantagem nunca foi da empresa que fazia melhor. Foi da empresa que estava no país onde a hora de trabalho era mais barata — até o dia em que apareceu um país mais barato ainda.